Wie oft sollte man Mitarbeitenden Feedback geben? Das sagt die Gallup-Forschung

Die meisten Führungskräfte glauben bereits, genug Feedback zu geben. Die meisten Mitarbeitenden glauben bereits, nicht genug davon zu bekommen. Beide Gruppen sind meist ehrlich — die Forschung legt nahe, dass diese Lücke real ist, keine Frage der Wahrnehmung.

Was die Häufigkeit tatsächlich verändert

Gallups fortlaufende Forschung zu Feedback und Engagement, durchgeführt mit Workhuman, ist in diesem Punkt eindeutig: Mitarbeitende, die wöchentlich bedeutsames Feedback von ihrer Führungskraft erhalten, sind deutlich wahrscheinlicher engagiert als jene, die es nur einmal jährlich bekommen. In Teilen von Gallups Berichten korreliert wöchentliches gegenüber jährlichem Feedback mit einer mehrfach höheren Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende das Feedback als bedeutsam empfinden und sich motiviert fühlen, herausragende Arbeit zu leisten.

Gallup hat außerdem festgestellt, dass nur etwa 14 % der Mitarbeitenden voll und ganz zustimmen, dass ihre Leistungsbeurteilung sie tatsächlich zur Verbesserung motiviert — eine ziemlich vernichtende Zahl für einen Prozess, den viele Unternehmen noch immer als primären Feedback-Mechanismus behandeln.

Warum jährliche Beurteilungen so sehr scheitern

Eine Jahresbeurteilung muss zwölf Monate Arbeit in ein einziges Gespräch komprimieren, was sie fast zwangsläufig allgemein statt konkret macht. Konkretes, aktuelles Feedback — „der Kundenanruf gestern" statt „Ihre Kommunikationsfähigkeiten in diesem Jahr" — lässt sich leichter umsetzen und leichter annehmen, weil es nicht versucht, eine ganze Identität in einer Sitzung zusammenzufassen.

Der Anerkennungsaspekt, den reine Häufigkeit übersieht

Die Forschung von Gallup und Workhuman fügt eine wichtige Nuance hinzu: Häufigkeit allein ist nicht die ganze Geschichte. Unter Mitarbeitenden, die von ihrer Führungskraft mindestens wöchentlich sowohl Feedback als auch Anerkennung erhalten, ist eine klare Mehrheit engagiert — deutlich mehr als bei Mitarbeitenden, die häufiges Feedback, aber kaum begleitende Anerkennung bekommen. Häufige Korrektur ohne jede Würdigung dessen, was gut läuft, erzeugt nicht denselben Effekt wie häufiges, ausgewogenes Feedback.

Warum die meisten Führungskräfte das nicht von selbst tun

Selten liegt es an mangelndem Willen. Häufiges Feedback erfordert, sich an konkrete, aktuelle Beispiele zu erinnern — nicht an vage Eindrücke —, und genau das ist die Art von Detail, die zwischen einem Gespräch und dem nächsten am schnellsten verblasst, besonders über ein ganzes Team hinweg.

Was häufiges Feedback tatsächlich realistisch macht

Der praktische Engpass ist selten der Wille, sondern die Erinnerung: etwas Konkreteres zur Hand zu haben als „du machst das in letzter Zeit gut". Eine laufende Aufzeichnung aktueller Gespräche, Aufgaben und kleiner erwähnenswerter Momente verwandelt „ich sollte mehr Feedback geben" in „hier ist etwas Konkretes von Dienstag, das heute erwähnenswert ist".

Ein einfacher Startpunkt

Wählen Sie eine Person aus Ihrem Team aus und geben Sie zwei Wochen lang bei jedem 1:1 eine konkrete, aktuelle Rückmeldung — positiv oder konstruktiv —, statt sie für die Beurteilung aufzuheben. Die meisten Führungskräfte finden das leichter durchzuhalten als gedacht, sobald die Gewohnheit, Dinge laufend zu notieren, den Druck nimmt, sie sich von Grund auf ins Gedächtnis zu rufen.