Feedback ist eines der wichtigsten Werkzeuge einer Führungskraft. Gutes Feedback hilft Mitarbeitern zu verstehen, was sie gut machen, was sie verändern sollten und welche Auswirkungen ihr Verhalten auf das Team oder die Geschäftsergebnisse hat.
Das Problem: Viele Feedbackgespräche sind zu allgemein. „Du musst dich mehr anstrengen", „Verbessere deine Kommunikation" oder „Deine Leistung ist schlechter geworden" sagt dem Mitarbeiter nicht, was er konkret anders machen soll.
Gutes Feedback ist:
Statt:
„Deine Kommunikation ist schlecht."
Besser:
„Im gestrigen Meeting hast du Anna zweimal unterbrochen, bevor sie ihren Gedanken beendet hatte. Dadurch wurde die Diskussion schwieriger. Im nächsten Meeting möchte ich, dass wir jedem die Möglichkeit geben, seinen Punkt zu Ende zu bringen."
Eine einfache Struktur ist SBI:
Situation: Wann und wo ist es passiert?
Behavior: Was hat der Mitarbeiter konkret getan?
Impact: Welche Auswirkungen hatte es?
Beispiel:
„Während des Kundentermins am Montag hast du zweimal für den Kunden geantwortet, bevor er seinen Satz beendet hatte. Der Kunde hat das Thema danach nicht weiter ausgeführt und wir mussten später noch einmal auf seine Bedürfnisse zurückkommen."
Auch positives Feedback sollte konkret sein.
Statt:
„Gute Arbeit."
Besser:
„In der Kundenpräsentation hast du die Fragen zum Preis sehr gut beantwortet. Du hast die Unterschiede zwischen den Varianten erklärt, ohne unnötig ins Detail zu gehen. Dadurch konnten wir schnell wieder zum Nutzen des Produkts zurückkehren."
So weiß der Mitarbeiter, was er wiederholen sollte.
Beginne nicht mit einem Urteil über die Person.
Nicht:
„Du bist unverantwortlich."
Sondern:
„Der Bericht sollte am Freitag verschickt werden. Er wurde nicht verschickt und ich wurde vorher nicht über das Problem informiert. Wenn du ein Risiko für eine Verzögerung erkennst, erwarte ich, dass du mich vor Ablauf der Frist informierst."
Beginne mit den Fakten.
1. Was ist passiert? 2. Welche Auswirkungen hatte es? 3. Warum ist es passiert? 4. Was könnte anders gemacht werden? 5. Wie verhindern wir eine Wiederholung?
Nicht jeder Fehler ist ein Problem des Mitarbeiters. Manchmal liegt das eigentliche Problem im Prozess.
Du musst den Mitarbeiter nicht dazu bringen, deine Interpretation zu akzeptieren.
Du kannst sagen:
„Ich verstehe, dass du die Situation anders siehst. Ich möchte, dass wir uns darauf einigen, welches Verhalten und welches Ergebnis erwartet werden."
Wenn der Mitarbeiter neue Fakten nennt, sollte die Führungskraft diese berücksichtigen.
Nicht nur:
„Deine Ergebnisse sind zu schlecht."
Besser:
„In den letzten zwei Monaten hast du 72 % des vereinbarten Ziels erreicht. Ich möchte verstehen, was die wichtigste Ursache für die Differenz ist, und gemeinsam einen Verbesserungsplan festlegen."
Trenne Verhalten und Persönlichkeit.
Nicht:
„Du bist arrogant."
Sondern:
„Während des Meetings wurde die Art, wie du deinem Kollegen geantwortet hast, als abwertend wahrgenommen. Ich möchte, dass wir Probleme besprechen können, ohne persönliche Bemerkungen."
Beschränke dich nicht auf Lob.
Frage:
„Was möchtest du aus dem letzten Projekt wiederholen?"
Danach kannst du über Entwicklung sprechen:
„Welche neue Verantwortung möchtest du als Nächstes übernehmen?"
Feedback sollte nicht nur bei der jährlichen Leistungsbeurteilung stattfinden.
Regelmäßige 1:1-Gespräche eignen sich gut für:
„Verbessere deine Kommunikation" erklärt nicht, was geändert werden soll.
Je mehr Zeit vergeht, desto schwieriger wird es, die Situation korrekt zu rekonstruieren.
„Du bist faul" ist ein Urteil über die Person und kein hilfreiches Feedback.
Wenn eine Führungskraft hauptsächlich dann spricht, wenn etwas falsch läuft, wird Feedback mit Kritik verbunden.
Jedes gute Feedbackgespräch sollte die Frage beantworten: „Was passiert jetzt?"
Nutze:
Fakt → Verhalten → Auswirkung → Erwartung → nächster Schritt
Beispiel:
„Bei den letzten beiden Meetings \[Fakt\] hast du Kollegen unterbrochen \[Verhalten\], wodurch sie ihre Argumente nicht zu Ende bringen konnten \[Auswirkung\]. Ich erwarte, dass du bei zukünftigen Meetings andere ausreden lässt \[Erwartung\]. Wir besprechen den Punkt nach dem nächsten Meeting erneut \[nächster Schritt\]."
Das beste Feedback endet nicht mit einer Bewertung. Es führt zu einer Veränderung.
Nach dem Gespräch kann es sinnvoll sein, festzuhalten:
Ein KI-Assistent für Führungskräfte kann dabei helfen, Gesprächsnotizen zu strukturieren, Vereinbarungen festzuhalten und Themen für das nächste Gespräch sichtbar zu machen.
SBI steht für Situation, Behavior (Verhalten) und Impact (Auswirkung) — eine einfache Struktur, mit der Sie beschreiben, wann und wo etwas passiert ist, was der Mitarbeiter konkret getan hat und welche Auswirkung es hatte.
Ja. Ein allgemeines „gute Arbeit" sagt dem Mitarbeiter nicht, was genau er wiederholen soll — ein konkretes Beispiel hilft ihm, das richtige Verhalten zu festigen.
Sie müssen ihn nicht von Ihrer Interpretation überzeugen — einigen Sie sich gemeinsam darauf, welches Verhalten und welches Ergebnis erwartet werden, und berücksichtigen Sie neue Fakten, die der Mitarbeiter nennt.
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