Wofür geht die Zeit eines Managers wirklich drauf? Das sagt die Forschung

Wenn Sie eine Woche lang ehrlich Ihren eigenen Kalender auswerten würden — würde Ihnen gefallen, was Sie sehen? Mehrere Forschungsteams haben genau das im großen Maßstab getan — und das Muster, das dabei zutage tritt, ist erstaunlich einheitlich.

Wo die Zeit eines Managers tatsächlich hingeht

Eine bekannte Studie der Harvard Business School, die 27 CEOs über insgesamt 60.000 protokollierte Stunden verfolgte (Porter und Nohria, veröffentlicht in der Harvard Business Review), fand heraus, dass allein Meetings 72 % ihrer Zeit beanspruchten. Speziell bei Führungskräften an vorderster Front, nicht bei CEOs, setzte die Forschungsfirma SBI Growth an — sie untersuchte 515 Vertriebsmanager und fand eine noch deutlichere Aufteilung: 47 % ihrer Zeit gingen in administrative Arbeit, nur 15 % in echtes Coaching ihres Teams.

Das ist keine Geschichte über nachlässige Manager. Es ist eine Geschichte darüber, wohin der Kalender von selbst zieht, wenn ihm nichts aktiv entgegenwirkt.

Meetings allein fressen einen wachsenden Teil der Woche

Die State-of-Meetings-Untersuchung von Fellow beziffert die durchschnittliche Meeting-Zeit von Managern und Führungskräften auf rund 13 Stunden pro Woche — über ein Viertel einer typischen Arbeitswoche. Der Microsoft Work Trend Index verzeichnet seit 2020 einen starken Anstieg der Meeting-Zeit für Manager und Führungskräfte, angetrieben vor allem durch die Koordination hybrider Arbeit und wiederkehrende Termine, die nie wieder aus dem Kalender entfernt wurden.

Dazu kommt: Die Anatomy-of-Work-Untersuchung von Asana findet immer wieder, dass Wissensarbeiter rund 60 % ihrer Zeit mit „Arbeit über die Arbeit" verbringen — Status-Updates, Informationssuche, Koordination — statt mit der eigentlichen fachlichen Arbeit. Daten von Calendly zeigen zudem, dass allein die Terminplanung Manager knapp 5 Stunden pro Woche kostet.

Warum gerade dieses Ungleichgewicht so schwer wiegt

Die Forschung von Gallup ist an einem Punkt eindeutig: Rund 70 % des Unterschieds zwischen einem hoch engagierten und einem demotivierten Team lassen sich auf die Führungskraft zurückführen. Nicht auf das Produkt, nicht auf Benefits, nicht auf das Büro — auf den Manager.

Das macht die vorherigen Zahlen unbequem. Genau die eine Aktivität, die die Forschung am stärksten mit Engagement verknüpft — echte, individuelle Aufmerksamkeit für jede einzelne Person im Team — ist diejenige, die von allem anderen im Kalender auf ein bis zwei Stunden pro Woche zusammengedrückt wird.

Manager und Mitarbeitende sind sich nicht einmal einig, dass es passiert

Eine Gallup-Studie aus dem Jahr 2024, die verglich, wie Manager ihre eigene Personalführung einschätzen gegenüber dem, was Mitarbeitende tatsächlich erleben, fand eine deutliche Wahrnehmungslücke: Fast 60 % der Manager glauben, die Leistungen ihres Teams gut anzuerkennen, während dem nur etwa ein Drittel der Mitarbeitenden zustimmt. Gallups breitere Schätzungen beziffern die weltweiten Kosten von mangelndem Engagement und schwacher Führung auf mehrere Billionen Dollar an verlorener Produktivität pro Jahr.

Die Lücke bedeutet nicht zwangsläufig weniger Interesse. Es liegt daran, dass die Erinnerung eines Managers „ich habe ihm gesagt, dass das gute Arbeit war" und das tatsächliche Erleben eines Mitarbeitenden, gesehen und erinnert zu werden, zwei verschiedene Dinge sind — und je voller der Kalender eines Managers wird, desto größer wird diese Lücke tendenziell.

Wo das eigentliche Leck meist liegt

Selten wird das Gespräch selbst gekürzt. Für ein 1:1 findet ein Manager meist noch fünfzehn Minuten. Was wegfällt, ist alles drumherum: aufschreiben, worüber gesprochen wurde, sich drei Wochen später daran erinnern, aus einer vagen Vereinbarung ein echtes Follow-up machen.

Genau diese umgebende Arbeit ist das, was Asanas Forschung „Arbeit über die Arbeit" nennt — notwendig, aber nicht der Teil, der tatsächlich jemanden weiterentwickelt.

Was das praktisch bedeutet

Die Forschung spricht nicht für weniger Gespräche mit dem Team — wenn überhaupt, dann eher fürs Gegenteil, da genau dieser Hebel am stärksten mit Engagement verknüpft ist. Sie spricht dafür, das administrative Gewicht rund um diese Gespräche abzubauen: das Mitschreiben, das Erinnern, das Nachfragen „haben wir nicht vereinbart, dass du das machst?".

KI kann genau diesen Teil sinnvoll übernehmen — ein Gespräch aufzeichnen, herausziehen, was vereinbart wurde, es der Historie dieser Person zuordnen — ohne das Gespräch selbst zu übernehmen, denn dort findet die eigentliche Führungsarbeit statt.

Ein einfacher Weg, die eigenen Zahlen zu prüfen

Teilen Sie Ihren Kalender eine Woche lang grob in drei Kategorien ein: Meetings, Administration und direkte 1:1-Zeit mit dem Team. Die meisten Manager sind überrascht, wie klein diese dritte Kategorie ausfällt — und das ist meist die aufschlussreichere Erkenntnis als jede externe Statistik.