¿En qué se va realmente el tiempo de un manager? Lo que dicen los estudios

Si repasaras tu propio calendario con honestidad durante una semana, ¿te gustaría lo que verías? Varios equipos de investigación ya han hecho exactamente eso a gran escala — y el patrón que aparece es sorprendentemente consistente.

A dónde va realmente el tiempo de un manager

Un conocido estudio de Harvard Business School que siguió a 27 CEO durante 60.000 horas registradas (Porter y Nohria, publicado en Harvard Business Review) encontró que las reuniones por sí solas consumían el 72% de su tiempo. Centrándose específicamente en managers de primera línea, no en CEO, la firma de investigación SBI Growth estudió a 515 managers de ventas y encontró un reparto todavía más marcado: el 47% de su tiempo iba a trabajo administrativo, y solo el 15% a hacer coaching real a su equipo.

No es una historia sobre managers descuidados. Es una historia sobre hacia dónde tira el calendario de forma natural, a menos que algo se le resista activamente.

Solo las reuniones ya se comen una parte creciente de la semana

La investigación State of Meetings de Fellow sitúa a managers y directores en una media de unas 13 horas semanales en reuniones — más de una cuarta parte de una semana laboral típica. El Work Trend Index de Microsoft ha registrado un aumento pronunciado del tiempo en reuniones de managers y líderes desde 2020, impulsado sobre todo por la coordinación del trabajo híbrido y reuniones recurrentes que nadie llegó a eliminar del calendario.

A esto se suma otro dato: la investigación Anatomy of Work de Asana encuentra sistemáticamente que los trabajadores del conocimiento dedican alrededor del 60% de su tiempo a "trabajo sobre el trabajo" — actualizaciones de estado, búsqueda de información, coordinación — en lugar del trabajo especializado para el que fueron contratados. Los datos de Calendly, por su parte, sitúan el tiempo que un manager dedica solo a organizar reuniones en cerca de 5 horas semanales.

Por qué este desequilibrio en concreto importa tanto

La investigación de Gallup es inequívoca en un punto: alrededor del 70% de la diferencia entre un equipo muy comprometido y uno desconectado se explica por el manager. No por el producto, ni por los beneficios, ni por la oficina — por el manager.

Lo que hace incómodas las cifras anteriores. La actividad que la investigación asocia más directamente con el compromiso —la atención real e individual a cada persona del equipo— es precisamente la que todo lo demás en el calendario reduce a una o dos horas semanales.

Managers y empleados ni siquiera coinciden en que esto ocurra

Un estudio de Gallup de 2024 que comparó cómo los managers valoran su propia gestión de personas frente a cómo la experimentan sus empleados encontró una brecha de percepción real: cerca del 60% de los managers cree que reconoce bien el esfuerzo de su equipo, mientras que solo alrededor de un tercio de los empleados está de acuerdo. Las estimaciones más amplias de Gallup sitúan el coste global de la desconexión y la mala gestión en varios billones de dólares en productividad perdida al año.

La brecha no significa necesariamente menos interés por parte del manager. Se trata de que el recuerdo del manager de "le dije que era un buen trabajo" y la experiencia real del empleado de sentirse visto y recordado son dos cosas distintas — y cuanto más lleno está el calendario de un manager, más tiende a crecer esa brecha.

Dónde suele estar la fuga real

Casi nunca se recorta la propia conversación. Un manager suele encontrar quince minutos para un 1:1. Lo que se pierde es todo lo que rodea esa conversación: anotar de qué se habló, recordarlo tres semanas después, convertir un acuerdo vago en un seguimiento real.

Ese trabajo alrededor es exactamente lo que la investigación de Asana llama "trabajo sobre el trabajo" — necesario, pero no la parte que realmente desarrolla a alguien.

Qué sugiere esto en la práctica

La investigación no apunta a tener menos conversaciones con el equipo — si acaso, apunta en la dirección contraria, ya que es la palanca más ligada al compromiso. Apunta más bien a quitar el peso administrativo que envuelve esas conversaciones: tomar notas, recordarlas, preguntar "¿no habíamos quedado en que harías eso?".

La IA puede asumir razonablemente esa parte — grabar una conversación, extraer lo acordado, mantenerlo asociado al historial de esa persona — sin sustituir la conversación en sí, que sigue siendo donde ocurre la gestión real.

Una forma sencilla de comprobar tus propios números

Durante una semana, clasifica tu calendario a grandes rasgos en tres bloques: reuniones, administración y tiempo 1:1 directo con tu equipo. A la mayoría de los managers les sorprende lo pequeño que resulta ese tercer bloque — y esa suele ser una conclusión más útil que cualquier estadística externa.