Na co manager naprawdę traci czas? Co mówią o tym badania

Gdybyś uczciwie prześledził własny kalendarz przez tydzień, czy podobałoby Ci się to, co byś zobaczył? Kilka zespołów badawczych zrobiło dokładnie to na dużą skalę — i wzorzec, który się z tego wyłania, jest zaskakująco spójny.

Na co realnie idzie czas managera

Znane badanie Harvard Business School, które śledziło 27 CEO przez łącznie 60 000 godzin (Porter i Nohria, opublikowane w Harvard Business Review), wykazało, że same spotkania zajmowały im 72% czasu. Bliżej managerów pierwszej linii, nie CEO, przyjrzała się firma badawcza SBI Growth — przebadała 515 managerów sprzedaży i znalazła jeszcze bardziej wyrazisty podział: 47% ich czasu szło na pracę administracyjną, a zaledwie 15% na faktyczny coaching zespołu.

To nie jest historia o leniwych czy niedbałych managerach. To historia o tym, w którą stronę naturalnie ciągnie kalendarz, jeśli nic mu się aktywnie nie przeciwstawia.

Same spotkania zjadają rosnącą część tygodnia

Badanie State of Meetings firmy Fellow pokazuje, że managerowie i dyrektorzy spędzają średnio około 13 godzin tygodniowo na spotkaniach — ponad ćwierć typowego tygodnia pracy. Microsoft Work Trend Index od 2020 roku odnotowuje gwałtowny wzrost czasu spotkań managerów i liderów, napędzany głównie koordynacją pracy hybrydowej i cyklicznymi spotkaniami, których nikt nigdy nie usunął z kalendarza.

Na to nakłada się jeszcze jedno: badania Asany (Anatomy of Work) konsekwentnie pokazują, że pracownicy wiedzy spędzają około 60% czasu na „pracy o pracy" — statusach, szukaniu informacji, koordynacji — a nie na tym, do czego faktycznie zostali zatrudnieni. Dane Calendly pokazują z kolei, że samo umawianie spotkań zajmuje managerowi blisko 5 godzin tygodniowo.

Dlaczego akurat ta nierównowaga tak bardzo się liczy

Badania Gallupa są w jednym punkcie jednoznaczne: około 70% różnicy między zespołem wysoko zaangażowanym a zespołem wypalonym sprowadza się do managera. Nie do produktu, nie do benefitów, nie do biura — do managera.

Przez co wcześniejsze liczby robią się niewygodne. Ta jedna aktywność, którą badania najściślej wiążą z zaangażowaniem — realna, indywidualna uwaga poświęcona każdej osobie w zespole — jest właśnie tą, którą reszta kalendarza ściska do godziny czy dwóch tygodniowo.

Managerowie i pracownicy nawet nie zgadzają się co do tego, że to się dzieje

Badanie Gallupa z 2024 roku, porównujące, jak managerowie oceniają własne zarządzanie ludźmi, z tym, jak doświadczają go pracownicy, wykazało realną lukę w percepcji: blisko 60% managerów uważa, że dobrze doceniają wysiłek zespołu, podczas gdy zgadza się z tym tylko około jedna trzecia pracowników. Szersze szacunki Gallupa mówią o kosztach braku zaangażowania i słabego zarządzania idących w biliony dolarów utraconej produktywności rocznie w skali globalnej.

Ta luka niekoniecznie oznacza, że managerowie mniej im zależy. Chodzi o to, że pamięć managera „powiedziałem mu, że to była dobra robota" i realne doświadczenie pracownika bycia zauważonym i zapamiętanym to dwie różne rzeczy — a im bardziej napięty kalendarz managera, tym ta luka zwykle rośnie.

Gdzie zwykle jest prawdziwy wyciek

Rzadko skraca się sama rozmowa. Manager zwykle znajdzie piętnaście minut na 1:1. To, co się urywa, to wszystko dookoła: spisanie tego, co zostało omówione, zapamiętanie tego trzy tygodnie później, zamienienie mglistego ustalenia w realny follow-up.

Ta otaczająca praca to dokładnie to, co badania Asany nazywają „pracą o pracy" — potrzebną, ale nie tą częścią, która faktycznie kogoś rozwija.

Co z tego wynika w praktyce

Te badania nie sugerują mniej rozmów z zespołem — jeśli już, to wskazują w drugą stronę, skoro to właśnie ten element najsilniej wiąże się z zaangażowaniem. Sugerują natomiast zdjęcie administracyjnego ciężaru owiniętego wokół tych rozmów: notowania, zapamiętywania, dopytywania „czy nie ustaliliśmy, że to zrobisz?".

AI może rozsądnie przejąć dokładnie tę część — nagrać rozmowę, wyciągnąć z niej ustalenia, przypiąć je do historii danej osoby — bez przejmowania samej rozmowy, bo to tam wciąż dzieje się prawdziwe zarządzanie.

Prosty sposób, żeby sprawdzić własne liczby

Przez tydzień z grubsza podziel swój kalendarz na trzy kategorie: spotkania, administracja i bezpośredni czas 1:1 z zespołem. Większość managerów jest zaskoczona tym, jak mała okazuje się ta trzecia kategoria — i to zwykle bardziej przydatne odkrycie niż jakakolwiek zewnętrzna statystyka.