Ein schwieriger Mitarbeiter ist nicht automatisch ein schlechter Mitarbeiter. Das Problem kann durch unklare Erwartungen, schlechte Kommunikation, Konflikte, Widerstand gegen Veränderungen, fehlende Kompetenzen, Überlastung oder nachlassendes Engagement entstehen.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, einen Mitarbeiter zu etikettieren. Entscheidend ist, die Situation zu verstehen, das Problem anhand konkreter Fakten zu benennen, Erwartungen zu klären und konkrete nächste Schritte zu vereinbaren.
Vermeide Aussagen wie „Auf dich kann man sich nie verlassen". Beschreibe stattdessen die konkrete Situation.
Zum Beispiel:
„Die Aufgabe sollte am Mittwoch fertig sein. Sie war nicht abgeschlossen, und ich wurde vorher nicht über das Risiko einer Verzögerung informiert. Ich möchte verstehen, was passiert ist."
Fragen:
Sprich über das Muster, nicht über den Charakter.
„In den letzten vier Wochen wurden drei Fristen nicht eingehalten. Ich möchte verstehen, warum, und gemeinsam überlegen, wie wir das verhindern können."
Die Lösung kann eine andere Priorisierung, bessere Planung, zusätzliche Ressourcen oder klarere Verantwortlichkeiten sein.
Versuche nicht, die Diskussion zu gewinnen.
„Ich verstehe, dass du die Situation anders sehen kannst. Ich möchte mich auf das konkrete Verhalten und dessen Auswirkungen konzentrieren."
Frage:
„Was an meinem Feedback ist unklar oder welchem konkreten Punkt stimmst du nicht zu?"
Vermeide Etiketten wie „Du bist schwierig".
Besser:
„In den letzten beiden Meetings wurde die Diskussion sehr konfrontativ. Ich möchte verstehen, was passiert ist, und vereinbaren, wie wir Meinungsverschiedenheiten künftig konstruktiver lösen."
Führe das Gespräch von Schuld zu Verantwortung.
„Ich verstehe, dass auch andere Personen zum Ergebnis beigetragen haben. Lass uns darauf konzentrieren, was in deinem Einflussbereich lag und was du beim nächsten Mal anders machen kannst."
Formuliere die Erwartung klar:
„Ich erwarte nicht, dass jedes Problem sofort gelöst wird. Ich erwarte aber, dass Risiken frühzeitig angesprochen werden."
Gehe nicht automatisch von Faulheit aus.
Frage:
„Was führt dazu, dass du auf Anweisungen wartest, anstatt selbst die Initiative zu übernehmen?"
Mögliche Ursachen sind fehlende Klarheit, Unsicherheit, mangelnde Kompetenzen oder Motivation.
Prüfe zunächst die tatsächliche Arbeitsbelastung.
„Lass uns deine aktuellen Aufgaben durchgehen und entscheiden, was priorisiert, verschoben oder gestrichen werden sollte."
Wenn die Arbeitsbelastung nicht das Problem ist, müssen Verantwortlichkeiten und Erwartungen geklärt werden.
Suche nach der Ursache.
„Was führt dazu, dass dieser Fehler immer wieder passiert? Liegt es am Prozess, an fehlendem Wissen, an der Qualitätskontrolle oder an etwas anderem?"
Nicht jedes Problem lässt sich durch eine weitere Schulung lösen.
Gute Ergebnisse entschuldigen kein Verhalten, das dem Team schadet.
„Ich schätze deine Ergebnisse. Gleichzeitig hat die Art der Kommunikation während des letzten Projekts die Zusammenarbeit erschwert. Ich möchte beide Aspekte ansprechen."
Reagiere nicht defensiv.
„Kannst du mir konkrete Beispiele nennen, was aus deiner Sicht an meinem Führungsstil nicht funktioniert?"
Auch Führungskräfte sollten bereit sein, Feedback anzunehmen.
Versuche nicht sofort, ihn umzustimmen.
Frage:
„Was ist der wichtigste Grund dafür, dass du über einen Weggang nachdenkst?"
Zuerst sollte die Ursache verstanden werden.
Gehe nicht davon aus, dass „bessere Organisation" die Lösung ist.
Prüfe Aufgaben, Prioritäten, Fristen, Abhängigkeiten, Meetings und die realistische Kapazität.
Manchmal besteht die beste Lösung darin, Arbeit zu entfernen, statt eine weitere Produktivitätsmethode einzuführen.
Nimm die Emotion ernst, ohne das Ziel des Gesprächs aus den Augen zu verlieren.
„Ich sehe, dass diese Situation für dich wichtig ist. Wir können kurz pausieren und anschließend zu den konkreten Punkten zurückkehren, die wir vereinbaren müssen."
Jetzt braucht es einen konkreten Maßnahmenplan.
Definiere:
Ein schwieriges Gespräch sollte nicht dazu dienen, einen Mitarbeiter „zurechtzuweisen". Es sollte Klarheit schaffen.
Eine gute Führungskraft fragt nicht nur: „Was hat der Mitarbeiter falsch gemacht?", sondern auch: „Was ist passiert?", „Was lag in unserem Einflussbereich?", „Was erwarte ich?" und „Was passiert als Nächstes?"
Gute Vorbereitung, Gesprächsnotizen, frühere Vereinbarungen und konsequentes Follow-up sind dabei besonders wichtig. Ein Tool wie Sidekick AI Manager kann Führungskräfte dabei unterstützen, Gesprächsnotizen zu strukturieren, schwierige Gespräche vorzubereiten, relevanten Kontext zu behalten und Themen für das Follow-up sichtbar zu machen.
Ein schwieriger Mitarbeiter ist keine Bezeichnung für eine Person, sondern eine Beschreibung einer Situation: Konflikt, unklare Erwartungen, Widerstand gegen Veränderungen oder nachlassendes Engagement. Beginnen Sie damit, das konkrete Verhalten und seine Auswirkung auf das Team zu benennen.
Nein. Jede Situation erfordert eine andere Frage und einen anderen Ansatz, aber der gemeinsame Nenner ist ein faktenbasiertes Gespräch, das mit Klarheit über die nächsten Schritte endet.
Wenn das Thema bereits mehrfach angesprochen wurde, sollte aus dem Gespräch ein konkreter Maßnahmenplan werden: was sich ändern muss, bis wann, und was passiert, wenn sich die Situation nicht verbessert.
Ja — ein Tool wie Sidekick AI Manager kann helfen, das Gespräch vorzubereiten, Notizen zu strukturieren und Follow-up-Themen sichtbar zu machen. Die Entscheidungen über den Mitarbeiter bleiben jedoch bei der Führungskraft.
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