Feedback jest jednym z podstawowych narzędzi managera. Dobrze przekazana informacja zwrotna pomaga pracownikowi zrozumieć, co robi dobrze, co powinien zmienić i jaki wpływ jego zachowanie ma na zespół lub wynik firmy.
Problem polega na tym, że wiele rozmów feedbackowych jest zbyt ogólnych. „Musisz bardziej się starać", „popraw komunikację" albo „ostatnio pracujesz gorzej" nie daje pracownikowi wystarczającej informacji, co dokładnie powinien zrobić inaczej.
Dobry feedback jest:
Zamiast:
„Twoja komunikacja jest słaba."
Lepiej:
„Podczas wczorajszego spotkania dwukrotnie przerwałeś Ani, zanim skończyła przedstawiać swoje argumenty. Przez to dyskusja stała się trudniejsza. Na kolejnym spotkaniu chcę, żebyśmy dali każdej osobie możliwość dokończenia wypowiedzi."
Jednym z prostych sposobów strukturyzowania feedbacku jest SBI:
Situation --- sytuacja: kiedy i gdzie coś się wydarzyło.
Behavior --- zachowanie: co konkretnie zrobił pracownik.
Impact --- wpływ: jaki był skutek.
Przykład:
„Podczas poniedziałkowego spotkania z klientem \[sytuacja\] dwukrotnie odpowiedziałeś za klienta, zanim skończył mówić \[zachowanie\]. Klient przestał rozwijać temat i musieliśmy później wracać do jego potrzeb \[wpływ\]."
Dobry feedback pozytywny również powinien być konkretny.
Zamiast:
„Dobra robota."
Powiedz:
„W prezentacji dla klienta bardzo dobrze zareagowałeś na pytania dotyczące ceny. Wyjaśniłeś różnicę między wariantami bez wdawania się w niepotrzebne szczegóły. Dzięki temu rozmowa szybko wróciła do wartości produktu."
Pracownik dowiaduje się wtedy, co dokładnie warto powtórzyć.
Nie zaczynaj od oceny osoby.
Zamiast:
„Jesteś nieodpowiedzialny."
Powiedz:
„Raport miał być wysłany w piątek. Nie został wysłany i nie dostałem wcześniej informacji o problemie. Potrzebuję, żeby w przypadku ryzyka opóźnienia informacja pojawiała się przed terminem."
Najpierw ustal fakty.
1. Co się wydarzyło? 2. Jaki był skutek? 3. Dlaczego tak się stało? 4. Co można zrobić inaczej? 5. Jak zapobiec powtórzeniu sytuacji?
Nie każda pomyłka oznacza problem z pracownikiem. Czasami problem znajduje się w procesie.
Nie musisz przekonać pracownika do swojej interpretacji.
Możesz powiedzieć:
„Rozumiem, że widzisz to inaczej. Chcę jednak ustalić, jakie zachowanie i jaki rezultat uznajemy za oczekiwany."
Jeżeli pracownik przedstawia nowe fakty, manager powinien je uwzględnić.
Nie mów tylko:
„Twoje wyniki są za słabe."
Powiedz:
„W ostatnich dwóch miesiącach osiągnąłeś 72% uzgodnionego celu. Chcę zrozumieć, co jest główną przyczyną różnicy i ustalić plan poprawy."
Oddziel zachowanie od osoby.
Nie:
„Jesteś arogancki."
Tak:
„Podczas spotkania odpowiedziałeś koledze w sposób, który został odebrany jako lekceważący. Chcę, żebyśmy rozmawiali o problemach bez personalnych uwag."
Nie ograniczaj się do pochwały.
Zapytaj:
„Co z ostatniego projektu chciałbyś powtórzyć w kolejnych?"
Możesz też przejść do rozwoju:
„Jaki kolejny obszar chciałbyś przejąć?"
Feedback nie powinien pojawiać się wyłącznie podczas rocznej oceny.
Regularne 1:1 są dobrym miejscem na:
„Popraw komunikację" nie mówi pracownikowi, co ma zrobić.
Im większy odstęp od sytuacji, tym trudniej ją odtworzyć i omówić.
„Jesteś leniwy" jest oceną osoby, a nie użyteczną informacją zwrotną.
Jeżeli manager odzywa się przede wszystkim wtedy, gdy coś jest nie tak, feedback zaczyna kojarzyć się wyłącznie z krytyką.
Rozmowa powinna zakończyć się odpowiedzią na pytanie: „Co robimy teraz?"
Możesz użyć następującego modelu:
Fakt → zachowanie → wpływ → oczekiwanie → następny krok
Przykład:
„Na ostatnich dwóch spotkaniach \[fakt\] przerywałeś innym \[zachowanie\], przez co nie mogli dokończyć swoich argumentów \[wpływ\]. Oczekuję, że podczas kolejnych spotkań pozwolisz innym skończyć wypowiedź \[oczekiwanie\]. Porozmawiamy o tym po następnym spotkaniu \[następny krok\]."
Najlepszy feedback nie kończy się na ocenie. Kończy się zmianą.
Po rozmowie warto zapisać:
Właśnie w tym miejscu narzędzie AI dla managera może być praktyczne: może pomóc uporządkować rozmowę, zachować ustalenia i przypomnieć o tematach do omówienia podczas kolejnego spotkania.
SBI to skrót od Situation (sytuacja), Behavior (zachowanie) i Impact (wpływ) — prosta struktura, która pomaga opisać kiedy i gdzie coś się wydarzyło, co konkretnie zrobił pracownik i jaki był tego skutek.
Tak. Ogólne „dobra robota” nie mówi pracownikowi, co dokładnie warto powtórzyć — konkretny przykład pozwala mu utrwalić właściwe zachowanie.
Nie trzeba przekonywać go do swojej interpretacji — warto ustalić wspólnie, jakie zachowanie i jaki rezultat są oczekiwane, i uwzględnić nowe fakty, jeśli pracownik je przedstawi.
Asystent AI dla managera może pomóc uporządkować obserwacje z rozmów, zachować wcześniejsze ustalenia i przypomnieć o tematach do omówienia przy kolejnym spotkaniu.
Notatnik managera i asystent AI: zapisuje ustalenia z rozmów 1:1 i przypomina o tematach wymagających kolejnego feedbacku.
Pobierz z Google Play →
Sidekick