Trudny pracownik nie zawsze oznacza osobę, która „źle pracuje". Czasami problemem jest konflikt, brak jasnych oczekiwań, opór przed zmianą, problemy z komunikacją albo spadek zaangażowania. Zadaniem managera nie jest etykietowanie pracownika, ale zrozumienie sytuacji, nazwanie problemu i przeprowadzenie rozmowy, która prowadzi do konkretnego działania.
Dobra rozmowa z trudnym pracownikiem powinna być rzeczowa, oparta na faktach i zakończona jasnym ustaleniem: co ma się zmienić, kto za co odpowiada i kiedy sprawdzicie rezultat.
Zamiast mówić: „Nigdy nie można na tobie polegać", opisz konkretną sytuację.
Powiedz na przykład:
„Zadanie miało być gotowe w środę. W środę nie było ukończone i nie dostałem wcześniej informacji o ryzyku opóźnienia. Chcę zrozumieć, co się wydarzyło."
Następnie zapytaj:
Nie zaczynaj od oceny charakteru. Skup się na powtarzalnym zachowaniu.
„W ostatnich czterech tygodniach trzy razy termin został przekroczony. Chcę ustalić przyczynę i sposób, w jaki możemy ograniczyć takie sytuacje."
Jeżeli problem wynika z przeciążenia, rozwiązaniem może być zmiana priorytetów. Jeżeli wynika z braku organizacji, potrzebne może być inne planowanie pracy. Jeżeli pracownik ignoruje ustalenia, manager powinien jasno nazwać oczekiwanie.
Nie próbuj wygrać dyskusji. Oddziel intencję od skutku.
„Rozumiem, że możesz widzieć tę sytuację inaczej. Chcę jednak porozmawiać o konkretnym zachowaniu i jego wpływie na zespół."
Dobre pytanie brzmi:
„Co w moim feedbacku jest dla ciebie niejasne albo z czym konkretnie się nie zgadzasz?"
Najpierw ustal, co faktycznie się wydarzyło. Nie używaj etykiet typu „jesteś konfliktowy".
Zamiast tego:
„Podczas ostatnich dwóch spotkań doszło do ostrych wymian zdań. Chcę porozmawiać o tym, co się wydarzyło i jak możemy prowadzić takie dyskusje w bardziej konstruktywny sposób."
Przenieś rozmowę z winy na odpowiedzialność.
„Rozumiem, że na wynik wpłynęły również działania innych osób. Porozmawiajmy jednak o tym, na co ty miałeś wpływ i co możesz zrobić inaczej."
To pozwala uniknąć jałowej dyskusji o tym, kto jest winny.
To szczególnie niebezpieczne, gdy manager dowiaduje się o problemie dopiero po terminie.
Warto powiedzieć:
„Nie oczekuję, że każdy problem zostanie rozwiązany od razu. Oczekuję natomiast, że ryzyko zostanie zgłoszone odpowiednio wcześnie."
Zapytaj, czy problemem jest brak jasności, motywacji, kompetencji czy zasobów.
„Widzę, że rzadko zgłaszasz propozycje i czekasz na instrukcje. Co sprawia, że tak podchodzisz do tych zadań?"
Nie zakładaj z góry, że brak inicjatywy oznacza lenistwo.
Rozróżnij uzasadnione przeciążenie od niechęci do wykonywania obowiązków.
„Rozumiem, że masz obecnie dużo pracy. Ustalmy więc priorytety i sprawdźmy, co możemy przesunąć."
Jeżeli problemem nie jest obciążenie, trzeba wrócić do zakresu odpowiedzialności i oczekiwań.
Nie ograniczaj rozmowy do samego błędu.
Zapytaj:
„Co powoduje, że ten błąd się powtarza? Czy problemem jest proces, brak wiedzy, brak kontroli czy coś innego?"
Jeżeli pracownik zna prawidłową procedurę, ale jej nie stosuje, rozmowa powinna dotyczyć odpowiedzialności, a nie kolejnego szkolenia.
Wyniki nie powinny być wymówką dla zachowań, które szkodzą zespołowi.
„Doceniam twoje wyniki. Jednocześnie sposób komunikacji podczas ostatniego projektu utrudniał współpracę. Chcę, żebyśmy porozmawiali o obu tych aspektach."
Nie reaguj defensywnie.
„Chcę usłyszeć konkretnie, co w moim sposobie zarządzania działa źle z twojej perspektywy."
Potem oddziel informacje użyteczne od samej emocji. Manager również powinien być gotowy przyjąć feedback.
Nie próbuj natychmiast przekonywać go do pozostania.
Zapytaj:
„Co jest najważniejszym powodem, dla którego rozważasz odejście?"
Dopiero po poznaniu przyczyny można rozmawiać o możliwych rozwiązaniach.
Nie zakładaj, że problem rozwiąże „lepsza organizacja".
Sprawdź:
Czasami właściwą reakcją jest usunięcie zadania, a nie dodanie kolejnej techniki produktywności.
Pozwól na emocje, ale nie rezygnuj z celu rozmowy.
„Widzę, że ta sytuacja jest dla ciebie ważna. Możemy zrobić chwilę przerwy, a następnie wrócić do tego, co konkretnie chcemy ustalić."
Jeżeli problem był omawiany kilka razy, trzeba przejść od rozmowy do jasnego planu działania.
Ustal:
Trudna rozmowa nie powinna być próbą „ustawienia" pracownika. Powinna doprowadzić do większej jasności.
Dobry manager nie pyta wyłącznie: „Co zrobił źle?". Pyta również: „Co się wydarzyło?", „Na co mieliśmy wpływ?", „Czego oczekuję?" i „Co robimy dalej?".
Przed spotkaniem warto zebrać konkretne przykłady, przypomnieć sobie wcześniejsze ustalenia i przygotować 2--3 najważniejsze pytania. Po rozmowie warto zapisać ustalenia i wrócić do nich w określonym terminie.
To właśnie tutaj narzędzie takie jak Sidekick AI Manager może być pomocne: może wspierać managera w przygotowaniu rozmowy, porządkowaniu notatek, zapamiętywaniu ustaleń i pilnowaniu tematów wymagających follow-upu.
Trudny pracownik to nie etykieta osoby, lecz opis sytuacji: konfliktu, braku jasnych oczekiwań, oporu przed zmianą albo spadku zaangażowania. Warto zacząć od nazwania konkretnego zachowania i jego wpływu na zespół.
Nie. Każda sytuacja wymaga innego pytania i innego podejścia, ale wspólny mianownik to rozmowa oparta na faktach i zakończona jasnym ustaleniem, co dzieje się dalej.
Jeżeli temat był już poruszany kilka razy, warto przejść od rozmowy do konkretnego planu działania: co ma się zmienić, do kiedy i co się stanie, jeśli sytuacja się nie poprawi.
Tak — narzędzie takie jak Sidekick AI Manager może pomóc w przygotowaniu rozmowy, porządkowaniu notatek i pilnowaniu tematów wymagających follow-upu, natomiast same decyzje dotyczące pracownika pozostają po stronie managera.
Notatnik managera i asystent AI: nagrywa spotkania 1:1, porządkuje ustalenia i przypomina o tematach wymagających follow-upu.
Pobierz z Google Play →
Sidekick