El feedback es una de las herramientas fundamentales de un manager. Una buena retroalimentación ayuda al empleado a entender qué está haciendo bien, qué debe cambiar y qué impacto tiene su comportamiento en el equipo o en los resultados de la empresa.
El problema es que muchas conversaciones de feedback son demasiado generales. "Tienes que esforzarte más", "mejora tu comunicación" o "últimamente trabajas peor" no indican qué debería hacer la persona de forma diferente.
Un buen feedback es:
En lugar de:
"Tu comunicación es mala."
Mejor:
"Durante la reunión de ayer interrumpiste a Ana dos veces antes de que terminara de explicar su punto. Esto dificultó la conversación. En la próxima reunión quiero que demos a cada persona la oportunidad de terminar antes de responder."
Una estructura sencilla es SBI:
Situación: cuándo y dónde ocurrió.
Comportamiento: qué hizo concretamente el empleado.
Impacto: cuál fue el resultado.
Ejemplo:
"Durante la reunión con el cliente del lunes respondiste por él dos veces antes de que terminara de hablar. El cliente dejó de desarrollar el tema y posteriormente tuvimos que volver a sus necesidades."
El feedback positivo también debe ser concreto.
En lugar de:
"Buen trabajo."
Mejor:
"Durante la presentación al cliente gestionaste muy bien las preguntas sobre el precio. Explicaste las diferencias entre las opciones sin entrar en detalles innecesarios. Eso permitió que la conversación volviera rápidamente al valor del producto."
Así el empleado sabe exactamente qué debe repetir.
No empieces juzgando a la persona.
En lugar de:
"Eres irresponsable."
Mejor:
"El informe debía enviarse el viernes. No se envió y no recibí información previa sobre el problema. Cuando exista riesgo de retraso, necesito que me informes antes de la fecha límite."
Empieza por los hechos.
1. ¿Qué ocurrió? 2. ¿Cuál fue el impacto? 3. ¿Por qué ocurrió? 4. ¿Qué podría hacerse de otra manera? 5. ¿Cómo podemos evitar que vuelva a ocurrir?
No todos los errores son un problema del empleado. A veces el problema está en el proceso.
No necesitas obligarlo a aceptar tu interpretación.
Puedes decir:
"Entiendo que tú lo veas de otra manera. Quiero que acordemos qué comportamiento y qué resultado esperamos."
Si el empleado aporta nuevos hechos, el manager debe tenerlos en cuenta.
No digas solamente:
"Tus resultados son demasiado bajos."
Mejor:
"Durante los últimos dos meses has alcanzado el 72% del objetivo acordado. Quiero entender la principal causa de la diferencia y acordar un plan de mejora."
Separa el comportamiento de la personalidad.
No:
"Eres arrogante."
Sí:
"Durante la reunión, la forma en que respondiste a tu compañero fue percibida como despectiva. Quiero que podamos hablar de los problemas sin comentarios personales."
No te limites a felicitarlo.
Pregunta:
"¿Qué te gustaría repetir del último proyecto?"
Después puedes hablar de desarrollo:
"¿Qué nueva responsabilidad te gustaría asumir?"
El feedback no debería aparecer solamente durante la evaluación anual.
Las reuniones 1:1 son un buen momento para:
"Mejora tu comunicación" no explica qué debe cambiar.
Cuanto más tiempo pasa, más difícil es reconstruir correctamente la situación.
"Eres vago" es un juicio sobre la persona, no una información útil.
Si el manager habla principalmente cuando algo sale mal, el feedback termina asociado con la crítica.
Toda conversación útil debería responder: "¿Qué hacemos ahora?"
Utiliza:
Hecho → comportamiento → impacto → expectativa → siguiente paso
Ejemplo:
"En las dos últimas reuniones \[hecho\], interrumpiste a otros compañeros \[comportamiento\], lo que impidió que terminaran sus argumentos \[impacto\]. Espero que en las próximas reuniones permitas que los demás terminen antes de responder \[expectativa\]. Revisaremos este punto después de la próxima reunión \[siguiente paso\]."
El mejor feedback no termina con una valoración. Termina con un cambio.
Después de la conversación conviene registrar:
Un asistente de IA para managers puede ayudar a organizar las notas, conservar los compromisos y señalar los temas que deben retomarse en la siguiente conversación.
SBI son las siglas de Situación, Comportamiento (Behavior) e Impacto — una estructura sencilla que ayuda a describir cuándo y dónde ocurrió algo, qué hizo concretamente el empleado y cuál fue el resultado.
Sí. Un genérico "buen trabajo" no le dice al empleado qué debe repetir exactamente — un ejemplo concreto le ayuda a reforzar el comportamiento adecuado.
No hace falta convencerlo de tu interpretación — acuerda con él qué comportamiento y qué resultado se esperan, y ten en cuenta los nuevos hechos que aporte.
Un asistente de IA para managers puede ayudar a organizar las observaciones de las conversaciones, conservar los acuerdos anteriores y señalar los temas que retomar en la siguiente reunión.
Asistente de IA y cuaderno del manager: registra los acuerdos de las reuniones 1:1 y hace seguimiento de los temas pendientes de feedback.
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